In luglio, Lockheed Martin (LM), il terzo gruppo mondiale nell\u2019aerospazio, sicurezza e difesa con un fatturato di 34,4 miliardi di dollari (vedi \u201cBilanci e industria della difesa\u201d su www.iai.it) ha definito con United Technologies l\u2019acquisizione della societ\u00e0 elicotteristica Sikorsky per circa 9 miliardi di dollari (di cui, per\u00f2, 1,9 compensati fiscalmente).<\/p>\n
LM arriver\u00e0 cos\u00ec a superare i 40 miliardi di dollari di fatturato, il 60% di quello di Boeing e due terzi di quello di Airbus. Il vertice mondiale del settore si allarga in questo modo a un terzo attore, tanto pi\u00f9 forte se si considera che gli altri due realizzano gran parte dei ricavi nei velivoli civili in cui LM non opera.<\/p>\n
Si \u00e8 trattato di un\u2019operazione di dimensioni significative: basti pensare che corrisponde alla capitalizzazione in borsa di un grande gruppo europeo come Finmeccanica. E questo ci ricorda quanto \u00e8 grande la differenza fra il mercato europeo e quello americano. Questa acquisizione rappresenta il secondo allargamento di Lockheed dopo quello nel settore elettronico attraverso l\u2019integrazione con Martin Marietta venti anni fa. Adesso vi aggiunge l\u2019elicotteristica.<\/p>\n
Implicazioni non solo economico-finanziarie<\/b>
Ma le implicazioni vanno al di l\u00e0 dell\u2019aspetto economico e finanziario, anche se pochi sembrano avervi riflettuto. Quando dieci anni fa Agusta Westland (AW) vinse, alleata con LM, la prima gara per la costruzione dell\u2019elicottero destinato al trasporto del presidente e delle autorit\u00e0 americane, superando la proposta del fornitore nazionale Sikorsky, qualcuno pens\u00f2 che questo potesse sottendere un minore interesse americano verso questo settore che, a sua volta, aveva portato a una scarsa propensione all\u2019innovazione tecnologica e, quindi, alla non adeguata maturazione della nuova macchina proposta.<\/p>\n
Di fatto, in quel momento sul mercato internazionale si battevano due contendenti, AW e Eurocopter (oggi una divisione di Airbus). Qualcuno, pi\u00f9 incautamente, teorizz\u00f2 che l\u2019elicottero sarebbe stato sostituito in futuro dal convertiplano (una macchina in grado di decollare\/atterrare come elicottero e volare come aeroplano) e, quindi, di minore interesse strategico.<\/p>\n
Altri, pi\u00f9 saggiamente, intuirono che l\u2019utilizzo dei competitori europei era indirizzato a spingere verso una maggiore efficienza una parte dell\u2019industria americana, in particolare quella che si era adagiata sulle ricche commesse del Pentagono.<\/p>\n
La successiva cancellazione di questa e di altre commesse assegnate ad imprese europee, fra cui quella per il velivolo da trasporto tattico C27J dell\u2019italiana Alenia Aermacchi, hanno confermato che le imprese europee sono state utilizzate come \u201clepri\u201d per rendere pi\u00f9 competitive quelle americane. E cos\u00ec la seconda gara per l\u2019elicottero presidenziale \u00e8 stata vinta da Sikorsky insieme a LM che, nel frattempo, aveva cambiato partner.<\/p>\n
Le motivazioni strategiche<\/b>
L\u2019interesse di LM per Sikorsky si \u00e8 certamente consolidato attraverso questa esperienza che si \u00e8 aggiunta all\u2019essere il principale fornitore di Sikorsky nella famiglia degli elicotteri Black Hawk, uno dei maggiori successi nella storia del settore elicotteristico. Ma vi \u00e8 anche una motivazione strategica, nella convinzione che l\u2019integrazione nel terzo grande gruppo aerospaziale mondiale potr\u00e0 avvantaggiare Sikorsky sul mercato internazionale.<\/p>\n
In realt\u00e0 l\u2019impresa americana \u00e8 gi\u00e0 al secondo posto con un fatturato di circa 6,2 miliardi di dollari nel 2013, dietro Airbus Helicopters con 8,7 e davanti ad AW con 5,6 e a Bell con 4,5. Anche sul piano del margine operativo Sikorsky risultava seconda col 9,5%, dietro a Bell col 12,7 e ad AW con l\u201911,4, ma davanti ad Airbus Helicopters col 6,4.<\/p>\n
Ma, fino ad ora Sikorsky ha lavorato molto sul mercato militare americano, che resta il maggiore a livello mondiale. Adesso potr\u00e0 diventare pi\u00f9 aggressiva anche su quello delle esportazioni.<\/p>\n
Il mercato sembra, infatti, orientarsi sempre pi\u00f9 verso operazioni in cui conta la capacit\u00e0 del fornitore sul piano finanziario e industriale (anche con l\u2019offerta di un coinvolgimento diretto o indiretto delle imprese locali) e la capacit\u00e0 di supporto del proprio sistema-paese, non solo sul piano commerciale, ma anche su quello militare (con l\u2019offerta di addestramento del personale operativo e tecnico e di sostegno logistico).<\/p>\n
Ma conta anche la capacit\u00e0 del sistema-paese di favorire l\u2019innovazione di prodotto e di processo, individuando le aree di eccellenza e perseguendo il loro rafforzamento.<\/p>\n
Nel mondo sempre pi\u00f9 globalizzato e competitivo, bisogna sostenere i forti e non disperdere le limitate risorse disponibili per cercare di difendere le imprese e i settori pi\u00f9 deboli. Il rischio, altrimenti, \u00e8 di perdere anche le proprie imprese di successo nei settori tecnologicamente avanzati.<\/p>\n
\u00c8 una lezione che i decisori italiani dovrebbero rapidamente imparare, evitando, come si continua a fare, una politica industriale e della ricerca a pioggia e prendendosi la responsabilit\u00e0 di decidere loro, e nessun altro, quali sono i settori strategici di interesse nazionale su cui puntare.<\/p>\n
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